Podobno „ryba psuje się od głowy”, a pracownik wykazujący symptomy chęci na zmianę, może czuć się jak dziecko, którego bieżąca strefa komfortu, w postaci pieluchy, jest przepełniona. Wygląda na to, że zmiany są nieuchronne, przez co łatwo można odróżnić zmianę od rozwoju, który z kolei określić należy jako dobrowolny. Demagogicznie rzecz ujmując, często, w kuluarach środowiska pracy, pojawia się pogląd, że jeśli ktoś odchodzi z własnej inicjatywy z firmy, to przyczyną numer jeden jest przełożony. Nie jest to pogląd daleko leżący od prawdy i rzeczywistości. Ale czy ta czarno-biała perspektywa ma sens? Przysłowiowa „ryba” to w końcu zarządzanie nie tylko majątkiem firmy, ale przede wszystkim zarządzanie potencjałem ludzkim, za które odpowiedzialny jest odpowiednio dobrany zespół.
Zdarza się, że kadra realizuje procesy decyzyjne w oparciu o błędy poznawcze, związane właśnie z zachowaniem, podejmowaniem decyzji, błędnymi przekonaniami, stereotypami społecznymi, czy w zakresie oceny prawdopodobieństwa. W przypadku rotacji pracowników znaczenia nabiera postawa zakładająca, iż przyczyną konfliktu w trakcie przeprowadzania jakiejś zmiany, jest jednostka ludzka. Takie podejście powinno opierać się również na wzięciu pod uwagę ocenę sytuacji, w której ta jednostka się aktualnie znajduje. Ta sytuacja – z perspektywy pracownika, chroni go przed zmianą, której, przynajmniej na początku, nie chce. Memy internetowe w tej materii są jak mity greckie, nadają uniwersalne znaczenia. Wszyscy podnoszą ręce w górę, odpowiadając na pytanie ‘kto chce zmiany?’. Nikt jednak nie podnosi rąk, gdy pada pytanie ‘a kto chce się zmienić?’ i jeszcze jeden przykład:
„Uczeń: Mistrzu ile trzeba czekać, żeby coś się zmieniło na lepsze?
Mistrz: Jeżeli będziesz czekał, to bardzo długo”.
Jeżeli czekamy, nic się nie zmieni. Normalnie aksjomat. By wygenerować tak pożądane zachowanie, należy wpłynąć na poczucie bezpieczeństwa poprzez odpowiednią kombinację narzędzi pracy, atmosfery, dostępu do wiedzy i możliwości zbudowania odpowiednich relacji. Jeśli komunikacja w organizacji funkcjonuje w taki sposób, że zespół zarządzający oczekuje zmiany jedynie od pracowników, a sam nie dokonuje korekty swoich zachowań i nawyków, następuje impas, nierzadko bunt. Jest to też zalążkiem do wzbudzania w ludziach potrzeby poszukiwania czegoś innego, co przywróci zawłaszczone im poczucie bezpieczeństwa. Na taki stan rzeczy ma również wpływ brak możliwości wzięcia udziału pracowników w procesie podejmowania decyzji. Takie zastosowanie proponuje model świadomego przywództwa, który zakłada utrzymywanie dobrych relacji w zespole, kształcenie umiejętności, celem nabycia większej samodzielności w działaniu. Deficyt świadomości tych praktyk, sprowadza się do zagadnienia rotacji pracowników w firmach, jednak nie tylko.
Z jakich innych powodów pracownicy opuszczają firmy?
Do pakietu powodów, dla których pracownicy decydują się opuścić organizację, można zaliczyć jeszcze kilka determinantów. Przede wszystkim to wyczerpanie motywacji pracowników, a nawet przeprowadzanie zmiany w organizacji kosztem jednostki, która została np. twarzą tej zmiany. Gdy ta twarz się ‘zmęczy’, zmiana nie zostanie przeprowadzona skutecznie. Efektem jest niezadowolenie z nowego otoczenia, które naznaczone jest brakiem poczucia bezpieczeństwa i deficytem atmosfery do budowania relacji społecznych. Potencjał osób, których zmiana dotyczy, zostaje wyczerpany. Ambasadorowie zmiany sami się jej nie poddają, przez co mogą być odbierani jako niespójni i mało wiarygodni w działaniach. Podważanie poczucia wartości pracowników, przemoc psychiczna i słowna, czyli najczęściej mobbing, prowadzą do nieprzydatności zawodowej pracowników. Pracownik odchodzi z firmy, często nie podejmując żadnych działań przywracających mu równowagę jaką miał na początku pracy. Nie wierzy on w organizację, a przede wszystkim nie ma siły, by dokonać jakichkolwiek działań, które przywróciłyby pierwotny stan rzeczy. Kolejnym elementem ‘wypychającym’ pracowników na zewnątrz organizacji jest przewlekłe przypisywanie sukcesów niewłaściwym jednostkom. Maslow’owy pracownik oczekuje na swojej drodze do samorealizacji wsparcia i poczucia sprawiedliwości. Przynależność do grupy, czyli tym samym do określonych norm i zasad, ma zagwarantować powodzenie. Niejasność zasad lub ich niestosowanie, powoduje rozbicie grupy, która poniekąd stoi na straży bezpieczeństwa i wartości.
Idea work-life balance
Podobnie jest z oceną naturalnych zachowań pracowników, ich codziennej motywacji i zaangażowania. Jeśli doceniamy jedynie za wyniki biznesowe, nie doceniając elementów świadczących o zaangażowaniu, doprowadzamy do sytuacji, w której pracownicy są zmęczeni, a czasem wręcz wypaleni zawodowo. Co z kolei bezpośrednio związane jest z ideą work-life balance, czyli wzajemnego ukierunkowania pracownika i pracodawcy na osiąganie równowagi pomiędzy życiem prywatnym, a pracą. I tak jeśli duchowość, pasja, hobby, zdrowie czy edukacja, nie kolidują z pracą zawodową, obowiązkami, ambicją, aspiracjami czy talentami, można mówić o prawidłowym zarządzaniu czasem i o stanie równowagi. Ten trend powstał w odpowiedzi na wypalenie zawodowe, zaburzenie poczucia bezpieczeństwa jednostki w środowisku pracy, jak i postępujący pracoholizm.
Poczucie bezpieczeństwa jest przez jednostkę chronione w pierwszej kolejności. Dlatego, jeśli jest zaburzone, pojawia się idylliczna myśl o innym miejscu, z innymi – tożsamymi z jednostką – wartościami i emocjami, gdzie znajdzie trwałe miejsce jako jednostka uczestnicząca, mająca realny wpływ na budowanie organizacji, jednocześnie mogąca się realizować i spełniać w pasji i zainteresowaniach.
Trzy składowe
Powodów odejść pracowników oczywiście można by wymieniać dużo. Zasadniczo ujęcie problemu z rotacją pracowników może zostać zminimalizowane do trzech składowych. Po pierwsze ludzie szukają nowych możliwości zawodowych, ponieważ nie wiedzą jaki jest sens i cel ich zadań. W trakcie przeprowadzanych zmian, nie wiedzą czemu one mają służyć i co spowodowało, że w ogóle one muszą być przeprowadzane. Bywa, że prawidłowo przeprowadzona komunikacja na tym etapie, niweluje konieczność przeprowadzania kolejnych. I to jest dobra wiadomość, ponieważ mamy na to wpływ. Jednak brak pierwszego etapu praktycznie gwarantuje klęskę w przeprowadzaniu zmiany lub podejmowaniu kluczowych decyzji. Po drugie pracownicy muszą wiedzieć w jaki sposób zmiana ich będzie dotyczyć, jak wpłynie na ich potrzeby i bezpieczeństwo. Muszą znać plan działania, opcje, najlepiej harmonogram zakładający również plan „B” danej decyzji czy delegowanego zadania. Po trzecie musi być określona odpowiedzialność i podział ról. Dobrze jest, gdy jako pracownicy wiemy, kto jest autorem zmiany oraz jaki mamy jeszcze na nią wpływ. Czy mamy możliwość zgłaszania uwag, i czy jest wyznaczona osoba do kontaktu – ambasador zmiany. Brak pewności co do bieżącej sytuacji pracownika wpływa na poczucie jego bezpieczeństwa i opór w trakcie przyszłych zmian (a mówią, że jedno w życiu jest pewne – i jest to właśnie zmiana). Z kolei zachowania i decyzje kadry zarządzającej, które dają się przewidzieć i dodatkowo zawierają błędy, skłaniają pracowników do wychodzenia ze strefy komfortu, celem poszukiwania porządku w chaosie, tym samym biorąc odpowiedzialność za siebie. Sukcesem jest, gdy ta odpowiedzialność może zostać w otoczeniu tej samej organizacji, scalając ją i integrując. Zależności tych elementów mogą wydawać się dość trywialne i jednocześnie zbieżne z większością teorii zarządzania – cel jest najważniejszy i od niego wychodzimy.
Optymalny „cykl życia pracownika”
Znając cele organizacji, widzimy sens zadań, potrafimy dostrzec ich realność i specyfikę, tym bardziej potrafimy efektywniej (SMART-owo) reagować na zmiany wewnątrz naszej organizacji i nie pojawiają się myśli o „rozwijaniu się poza nią”.
Wsparciem dla optymalnego „cyklu życia pracownika” w organizacji, może okazać się rekrutacja oparta nie tylko na kompetencjach, ale także na wartościach, która już na etapie przyjmowania pracownika, weryfikuje jego dopasowanie do wartości reprezentowanych przez firmę. Zwiększa się prawdopodobieństwo, że na dłużej zakorzenimy się w firmie i będziemy bardziej z nią się utożsamiać. Przez to będziemy świadomie przyjmowali informacje o ewentualnych przyszłych zmianach, a przy okazji będziemy mogli świadomie i odpowiedzialnie zarządzać swoim rozwojem, przyczyniając się jednocześnie do rozwoju organizacji.
Bibliografia:
1. D. Clutterbuck, Równowaga między życiem zawodowym a osobistym. Przewodnik dla specjalistów do spraw personalnych, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005
2. L. Zbiegeń-Maciąg, Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Wyd. Wolters Kluwer, Kraków 2006
3. J. Maciniak, Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2005
4. E. Jamka, 5 zalet pracy w firmie, która działa etycznie, Coaching Psychlogy Today, 2018
5. M. Dawid-Sawicka, Psyche w miejscu pracy, Personel Plus 2016, nr 103.
Przeczytaj więcej artykułów z cyklu #HeReWeGo:
- Co by tu przeczytać żeby wiedzieć, jak żyć i działać harmonijnie?
- Jak przyjmować Feedback?
- Jak dbać o higienę psychiczną?
