INTER-MENTORING SZANSĄ DLA WZMOCNIENIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kim jest mentor?

Mentor pokazuje szerszą perspektywę, jego rolą jest pobudzenie kreatywności poprzez inspirowanie, możliwość uczenia się na sukcesach, nie tylko swoich, ale także innych – jest to zatem dwustronna korzyść. Ciemną stroną mentoringu może być np. uzależnienie się mentee od mentora.

Mentor to człowiek doświadczony, który chce podzielić się wiedzą z innymi, mającymi mniejsze doświadczenie. Wszystko poprzez relację opartą na zaufaniu. Dzieli się swoją ekspercką wiedzą  doświadczeniem, inspiruje, stymuluje rozwój mentorowanego do osiągania celów osobistych, biznesowych i zawodowych.

Do cech mentora należą:

• osiąganie sukcesu osobistego w zawodzie / talencie
• tworzenie atmosfery bezpieczeństwa
• chęć dzielenia się wiedzą i doświadczeniem
• szczerość, uczciwość w ocenie
• umiejętność słuchania innych
• twórcze podejście do rozwiązywania problemów
• umiejętności organizacyjne
• posiadanie autorytetu w środowisku pracy.

Mentor jest zatem wytrawnym słuchaczem, dostrzegającym problemy i pomagającym w określeniu zasobów. Proponuje opcje działania, będąc jednocześnie świadomym własnych ograniczeń; „otacza” go jego własna kompetencja. Mentorem nie jest tzw. „wujek – dobra rada”, który nie odpowiada za problem i nie podejmuje działania za podopiecznego czyli mentee. Nie jest emocjonalną podporą, osobą zapewniającą źródło finansowania, bądź specjalistą od wszystkiego.

Zadaniem mentora jako lidera jest przede wszystkim kształtowanie w mentorowanym motywacji, samodzielności, i odpowiedzialności za własne decyzje i realizowanie zadania, wskazanie podopiecznemu podstawowych zasad realizacji zadań, oraz zwrócenie uwagi na elementy i możliwości tkwiące w  otoczeniu, które podopieczny mógłby pominąć.

Do głównych zadań mentora doradcy lub eksperta należy ułatwienie i wskazywanie możliwości rozwoju organizacji, a także służenie radą i pomocą mentorowanym w obszarach takich jak mentoring innowacji, mentoring zmiany, mentoring współpracy z klientem/biznesem, mentoring przywództwa. Mentor pełni także rolę osoby ewaluującej postępowanie i skuteczność działania mentorowanego oraz pobudza go do dokonywania samooceny. Ewaluacja powinna odbywać się po każdej sesji oraz na koniec procesu i dotyczyć wszystkich aspektów przyjętej i realizowanej ścieżki rozwoju.

Rodzaje mentoringu

Wyróżniamy kilka rodzajów mentoringu. Mentoring indywidualny, czyli indywidualne spotkania – tzw. mentoring tradycyjny i jest to relacja w układzie: 1 mentor – 1 mentee. Mentoring grupowy, czyli spotkania o charakterze seminaryjnym – relacja w układzie: 1 mentor – kilku mentee, współpracujący jednocześnie. Jest także E-mentoring, czyli transfer wiedzy i doświadczenia z wykorzystaniem technologii IT. Relacja mentor – podopieczny (mentee) uzależniona jest od danego projektu mentoringu oraz dostępnych technologii. Wyróżniamy także Inter-mentoring, czyli międzypokoleniowy transfer wiedzy i doświadczenia odbywający się wewnątrz organizacji. Jest to relacja mentor – mentee, najczęściej tzw. odwrócenie ról, poprzez wykorzystanie wiedzy pracowników z najdłuższym stażem.

Komunikacja w procesie mentoringu

Istotną sprawą w komunikowaniu się mentora z podopiecznym jest podmiotowe traktowanie partnera, czyli uznanie go za kogoś równie ważnego, jak mentor. Należy stworzyć warunki do stałego i  komfortowego wyrażania tego, co i po co się robi (jakie są intencje i motywy), ale też – co się w związku z tym działaniem czuje (nazywanie i rozpoznawanie emocji). Mentor jako nadawca komunikatu powinien być  wiarygodny i transparentny. Komunikacja w procesie mentoringu w głównej mierze polega na:

• udzielaniu instruktażu (poprzez precyzyjne komunikaty, zachowanie chronologii i podkreślenie ciągłości i wzajemnego wpływu poszczególnych kroków działania)
• dawaniu rad (udzielajmy rad tylko wtedy, gdy druga strona o to prosi, akceptujmy odmienne systemy wartości, nie udzielajmy “kazań” – traktujmy rozmówcę po partnersku, przedstawiajmy swój punkt widzenia poszerzając perspektywę)
• wyrażaniu własnego zdania i opinii („moim zdaniem …, uważam, że …, moje doświadczenie mówi, że …”; identyfikacja poglądu drugiej strony, np. poprzez klaryfikację, podkreślenie różnic pomiędzy poglądami, zakończenie rozmowy tj. zamknięcie tematu i koniec dyskusji lub szukanie wspólnoty interesów dla rozwiązania problemu)
• przekonywaniu i perswazji (sprecyzowanie celów – wskazanie konkretnych efektów w postaci reakcji odbiorcy, jakie się chce uzyskać, stosowanie logicznej argumentacji – zastosowanie racjonalnej i umotywowanej argumentacji; wyszukanie dowodów i odwołanie się do nich w celu poparcia racji nadawcy, uogólnienie, definiowanie, odwoływanie się do analogii oraz przyczyn zjawisk i zdarzeń, rozpoznawanie istniejących systemów postaw i wzorów zachowania odbiorców – przygotowywanie materiału perswazyjnego)
• wskazywaniu alternatyw (skupienie na potrzebach odbiorcy, uwzględnienie możliwości działania mentee, pamiętanie o celu relacji mentoringowej)
• wsparciu w podejmowaniu decyzji (skupienie się na doświadczeniach mentee, świadomość potrzeb mentorowanego, otwartość na kompromisy, dawanie przestrzeni, zachęcanie do szukania obszarów, w których mentee będzie miał poczucie większej autonomii w podejmowaniu decyzji).

Liderzy coraz częściej zachęcają innych do przyjęcia funkcji przywódczej, przede wszystkim swoim przykładem. Istnieją jednak pewne sposoby, które można wykorzystać, by rozwijać w organizacji kolejne pokolenie nie tylko liderów. I tu przydatny może okazać się mentor, wspierający doświadczonego kierownika w delegowaniu i próbach zrozumienia np. młodszej generacji, a także ucząc go jednocześnie, jak sam może wejść w rolę mentora (sprzężenie zwrotne dodatnie).

Różnice pokoleniowe a mentoring

Różnice pokoleniowe stanowią doskonały materiał do mentoringu. Mogą także wspierać proces sukcesji talentów w organizacji. Często jest tak, że doświadczeni liderzy miewają obawy, że młodsi członkowie nie mają wystarczającego doświadczenia, by kierować zespołem, z którym wcześniej współpracował senior manager. To zjawisko jest szczególnie widocznie w tzw. firmach rodzinnych.

Nie zważając jednak na to, czy mowa o biznesie rodzinnym, czy nie, przekazanie pałeczki następuje zazwyczaj, gdy organizacja ma ustalone strategiczne cele i plan ich realizacji. Jeśli urodziłeś się przed 1981 rokiem, prawdopodobnie docenisz taki sposób przejmowania obowiązków, ponieważ zyskujesz dzięki niemu jasno określony kierunek, w którym masz zmierzać, realizując cele. Dla młodszych liderów, z pokolenia tzw. milenialsów, świat zmienia się bardzo szybko i taka perspektywa może im się wydawać mniej kusząca. Ustalmy, że chodzi przede wszystkim o tzw. pokolenia rynku pracy.

Zalety mentoringu należy prezentować różnym pokoleniom w odmienny sposób. Potrzeby pokolenia X różnią się znacząco od tych, jakie ma pokolenie Y. Ci ostatni mniejszą wagę przywiązują do mądrości i doświadczenia. Pespektywa tego, że ktoś narzuca im kierunek, w którym mają podążać, nie jest dla nich tak pociągająca. W ich mniemaniu informacje na dowolny temat są na wyciągnięcie ręki, więc niekiedy jest potrzeba wytłumaczenia, co wartościowego może wnieść rozmowa z osobą bardziej doświadczoną i posiadającą większą wiedzę. Wyróżnia ich również to, że lubią bezpośredniość.

Pokoleniowy Inter-mentoring

Warto się zastanowić, jak kształtujący się liderzy postrzegają Twój wkład, jako mentora, we własny sukces. Milenialsi postrzegani są tak, że jeśli nie będą widzieć korzyści w tym, co mamy mu do zaoferowania, od samego początku trudno będzie uzyskać ich zaangażowanie. Ogólnie rzecz ujmując, młode pokolenie oczekuje od swoich menedżerów bardziej mentorskiego stylu; nauczania dopasowanego do swoich potrzeb bez przywiązywania się do hierarchii. Istotne będzie, jak wypromujemy mentoring. Warto rozważyć zwłaszcza wdrożenie różnych środków komunikacji, dzięki którym będzie można łatwo się z Tobą skontaktować i szybko uzyskać poradę. To pokolenie dorastało, komunikując się przede wszystkim za pośrednictwem mediów społecznościowych. Lubi krótkie pytania i zwięzłe odpowiedzi. Ich młodość przebiegała pod znakiem stałego dostępu do wiadomości w formie cyfrowej, przywykli też do otrzymywania ciągłych informacji zwrotnych i częstszych pochwał niż ich liderzy. To jest idealna przestrzeń do budowania inter-mentoringu.

Pokolenia rynku pracy nie mówią kto jest gorszym czy lepszym pracownikiem. Choć często narracja podąża za tym stereotypem. Dzięki wyróżnionym pokoleniom dostrzegamy różnice w potrzebach, które przecież nie wynikają z jakiegoś tylko świadomego wyboru, lecz są wypadkową czynników ekonomicznych, społecznych, politycznych, a nawet globalnych. Możemy uczyć się od siebie wzajemnie i żyć w symbiozie, tworząc unikatową kulturę organizacyjną z mentoringowym systemem wymiany wiedzy.

W czym pomaga inter-mentoring?

W czym może pomóc inter-mentoring? Jakie procesy może wspierać? Na styku pokoleń i ich stosunku do pracodawcy, celów życiowych, sposobu organizacji pracy, stosunku do spędzania czasu wolnego i do zmian, a ostatnio także względem relacji do pracy zdalnej, można wymienić następujące korzyści:

• pokazanie sposobów realizacji celów w praktyce, proces uczenia się near the job i zachęcanie do doskonalenia umiejętności on the job,
• wsparcie przy onboardingu po przejściu ze stanowiska specjalistycznego na stanowisko managerskie, rola tzw. buddy,
• wzmocnienie roli zarządzania relacjami oraz dostrzeżenie tego, że wkład i jakość czasem są ważniejsze od szybkości,
• znajdowanie sposobów na wzbudzanie zaangażowania różnych osób, inkluzja pracowników bardziej doświadczonych w działania z obszaru Diversity & Inclusion,
• zatrzymywanie talentów w organizacji,
• budowanie silnej marki pracodawcy poprzez doskonalenie tzw. kompetencji przyszłości, np. uczenia się czegoś nowego, następnie oduczania i uczenia na nowo,
• promowanie idei różnorodności pomysłów i skuteczna ich realizacja, podporządkowanie wartości danej organizacji odpowiedzialności społecznej i zasadom etyki, przy jednoczesnym generowaniu zysków.

Kluczowym wydaje się być to, by nie zapominać o tym, że oczekiwania pracownika wobec organizacji i wyobrażenia o własnej karierze mogą znacznie się różnić od perspektywy pracodawcy. Zwłaszcza w przypadku mentoringu Twoja wiedza jest tym, co może pomóc im rozwijać się i osiągnąć sukces. Jednak skłonienie innych do przyjęcia i wykorzystania tego, co masz jako mentor do zaoferowania, może wymagać od Ciebie elastyczności w waszej relacji mentorskiej. Multitasking z pokolenia Z, może np. efektywnie wspierać wychodzenie ze strefy komfortu i umożliwić uczenie się nowych rzeczy tzw. baby-boomersom. Mentorzy z pokolenia wyżu demograficznego mogą pomóc mentee z pokolenia Z w generowaniu różnych opcji rozwiązywania konfliktów czy organizacji pracy własnej. Przyjmując taką perspektywę inter-mentoringu, organizacja zyskuje swoiste sprzężenie zwrotne w procesie wymiany wiedzy i doświadczenia, jednocześnie łącząc różne potrzeby, pozwala dostrzegać w różnorodności części wspólne i podobieństwa.

Źródła:
https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/
Taylor, S. Crabb, Coaching i mentoring biznesowy

Przeczytaj inne artykuły Piotra:
Śniadanie u Druckera, czyli gdy kultura konsumuje strategię.
Spacer z Coachem – czyli z równowagą w rozwój
Odgrzewana kanapka – czyli jak prawidłowo stosować feedback w relacjach zawodowych?
Zadbaj o swój mózg – o neuroplastyczności słów kilka