Kim jest mentor?

Mentor pokazuje szerszą perspektywę, jego rolą jest pobudzenie kreatywności poprzez inspirowanie, możliwość uczenia się na sukcesach, nie tylko swoich, ale także innych – jest to zatem dwustronna korzyść. Ciemną stroną mentoringu może być np. uzależnienie się mentee od mentora.

Mentor to człowiek doświadczony, który chce podzielić się wiedzą z innymi, mającymi mniejsze doświadczenie. Wszystko poprzez relację opartą na zaufaniu. Dzieli się swoją ekspercką wiedzą  doświadczeniem, inspiruje, stymuluje rozwój mentorowanego do osiągania celów osobistych, biznesowych i zawodowych.

Do cech mentora należą:

  • osiąganie sukcesu osobistego w zawodzie / talencie
  • tworzenie atmosfery bezpieczeństwa
  • chęć dzielenia się wiedzą i doświadczeniem
  • szczerość, uczciwość w ocenie
  • umiejętność słuchania innych
  • twórcze podejście do rozwiązywania problemów
  • umiejętności organizacyjne
  • posiadanie autorytetu w środowisku pracy.

Mentor jest zatem wytrawnym słuchaczem, dostrzegającym problemy i pomagającym w określeniu zasobów. Proponuje opcje działania, będąc jednocześnie świadomym własnych ograniczeń; „otacza” go jego własna kompetencja. Mentorem nie jest tzw. „wujek – dobra rada”, który nie odpowiada za problem i nie podejmuje działania za podopiecznego czyli mentee. Nie jest emocjonalną podporą, osobą zapewniającą źródło finansowania, bądź specjalistą od wszystkiego.

Zadaniem mentora jako lidera jest przede wszystkim kształtowanie w mentorowanym motywacji, samodzielności, i odpowiedzialności za własne decyzje i realizowanie zadania, wskazanie podopiecznemu podstawowych zasad realizacji zadań, oraz zwrócenie uwagi na elementy i możliwości tkwiące w  otoczeniu, które podopieczny mógłby pominąć.

Do głównych zadań mentora doradcy lub eksperta należy ułatwienie i wskazywanie możliwości rozwoju organizacji, a także służenie radą i pomocą mentorowanym w obszarach takich jak mentoring innowacji, mentoring zmiany, mentoring współpracy z klientem/biznesem, mentoring przywództwa. Mentor pełni także rolę osoby ewaluującej postępowanie i skuteczność działania mentorowanego oraz pobudza go do dokonywania samooceny. Ewaluacja powinna odbywać się po każdej sesji oraz na koniec procesu i dotyczyć wszystkich aspektów przyjętej i realizowanej ścieżki rozwoju.

Rodzaje mentoringu

Wyróżniamy kilka rodzajów mentoringu. Mentoring indywidualny, czyli indywidualne spotkania – tzw. mentoring tradycyjny i jest to relacja w układzie: 1 mentor – 1 mentee. Mentoring grupowy, czyli spotkania o charakterze seminaryjnym – relacja w układzie: 1 mentor – kilku mentee, współpracujący jednocześnie. Jest także E-mentoring, czyli transfer wiedzy i doświadczenia z wykorzystaniem technologii IT. Relacja mentor – podopieczny (mentee) uzależniona jest od danego projektu mentoringu oraz dostępnych technologii. Wyróżniamy także Inter-mentoring, czyli międzypokoleniowy transfer wiedzy i doświadczenia odbywający się wewnątrz organizacji. Jest to relacja mentor – mentee, najczęściej tzw. odwrócenie ról, poprzez wykorzystanie wiedzy pracowników z najdłuższym stażem.

Komunikacja w procesie mentoringu

Istotną sprawą w komunikowaniu się mentora z podopiecznym jest podmiotowe traktowanie partnera, czyli uznanie go za kogoś równie ważnego, jak mentor. Należy stworzyć warunki do stałego i  komfortowego wyrażania tego, co i po co się robi (jakie są intencje i motywy), ale też – co się w związku z tym działaniem czuje (nazywanie i rozpoznawanie emocji). Mentor jako nadawca komunikatu powinien być  wiarygodny i transparentny. Komunikacja w procesie mentoringu w głównej mierze polega na:

  • udzielaniu instruktażu (poprzez precyzyjne komunikaty, zachowanie chronologii i podkreślenie ciągłości i wzajemnego wpływu poszczególnych kroków działania)
  • dawaniu rad (udzielajmy rad tylko wtedy, gdy druga strona o to prosi, akceptujmy odmienne systemy wartości, nie udzielajmy „kazań” – traktujmy rozmówcę po partnersku, przedstawiajmy swój punkt widzenia poszerzając perspektywę)
  • wyrażaniu własnego zdania i opinii („moim zdaniem …, uważam, że …, moje doświadczenie mówi, że …”; identyfikacja poglądu drugiej strony, np. poprzez klaryfikację, podkreślenie różnic pomiędzy poglądami, zakończenie rozmowy tj. zamknięcie tematu i koniec dyskusji lub szukanie wspólnoty interesów dla rozwiązania problemu)
  • przekonywaniu i perswazji (sprecyzowanie celów – wskazanie konkretnych efektów w postaci reakcji odbiorcy, jakie się chce uzyskać, stosowanie logicznej argumentacji – zastosowanie racjonalnej i umotywowanej argumentacji; wyszukanie dowodów i odwołanie się do nich w celu poparcia racji nadawcy, uogólnienie, definiowanie, odwoływanie się do analogii oraz przyczyn zjawisk i zdarzeń, rozpoznawanie istniejących systemów postaw i wzorów zachowania odbiorców – przygotowywanie materiału perswazyjnego)
  • wskazywaniu alternatyw (skupienie na potrzebach odbiorcy, uwzględnienie możliwości działania mentee, pamiętanie o celu relacji mentoringowej)
  • wsparciu w podejmowaniu decyzji (skupienie się na doświadczeniach mentee, świadomość potrzeb mentorowanego, otwartość na kompromisy, dawanie przestrzeni, zachęcanie do szukania obszarów, w których mentee będzie miał poczucie większej autonomii w podejmowaniu decyzji).

Liderzy coraz częściej zachęcają innych do przyjęcia funkcji przywódczej, przede wszystkim swoim przykładem. Istnieją jednak pewne sposoby, które można wykorzystać, by rozwijać w organizacji kolejne pokolenie nie tylko liderów. I tu przydatny może okazać się mentor, wspierający doświadczonego kierownika w delegowaniu i próbach zrozumienia np. młodszej generacji, a także ucząc go jednocześnie, jak sam może wejść w rolę mentora (sprzężenie zwrotne dodatnie).

Różnice pokoleniowe a mentoring

Różnice pokoleniowe stanowią doskonały materiał do mentoringu. Mogą także wspierać proces sukcesji talentów w organizacji. Często jest tak, że doświadczeni liderzy miewają obawy, że młodsi członkowie nie mają wystarczającego doświadczenia, by kierować zespołem, z którym wcześniej współpracował senior manager. To zjawisko jest szczególnie widocznie w tzw. firmach rodzinnych.

Nie zważając jednak na to, czy mowa o biznesie rodzinnym, czy nie, przekazanie pałeczki następuje zazwyczaj, gdy organizacja ma ustalone strategiczne cele i plan ich realizacji. Jeśli urodziłeś się przed 1981 rokiem, prawdopodobnie docenisz taki sposób przejmowania obowiązków, ponieważ zyskujesz dzięki niemu jasno określony kierunek, w którym masz zmierzać, realizując cele. Dla młodszych liderów, z pokolenia tzw. milenialsów, świat zmienia się bardzo szybko i taka perspektywa może im się wydawać mniej kusząca. Ustalmy, że chodzi przede wszystkim o tzw. pokolenia rynku pracy.

Zalety mentoringu należy prezentować różnym pokoleniom w odmienny sposób. Potrzeby pokolenia X różnią się znacząco od tych, jakie ma pokolenie Y. Ci ostatni mniejszą wagę przywiązują do mądrości i doświadczenia. Pespektywa tego, że ktoś narzuca im kierunek, w którym mają podążać, nie jest dla nich tak pociągająca. W ich mniemaniu informacje na dowolny temat są na wyciągnięcie ręki, więc niekiedy jest potrzeba wytłumaczenia, co wartościowego może wnieść rozmowa z osobą bardziej doświadczoną i posiadającą większą wiedzę. Wyróżnia ich również to, że lubią bezpośredniość.

Pokoleniowy Inter-mentoring

Warto się zastanowić, jak kształtujący się liderzy postrzegają Twój wkład, jako mentora, we własny sukces. Milenialsi postrzegani są tak, że jeśli nie będą widzieć korzyści w tym, co mamy mu do zaoferowania, od samego początku trudno będzie uzyskać ich zaangażowanie. Ogólnie rzecz ujmując, młode pokolenie oczekuje od swoich menedżerów bardziej mentorskiego stylu; nauczania dopasowanego do swoich potrzeb bez przywiązywania się do hierarchii. Istotne będzie, jak wypromujemy mentoring. Warto rozważyć zwłaszcza wdrożenie różnych środków komunikacji, dzięki którym będzie można łatwo się z Tobą skontaktować i szybko uzyskać poradę. To pokolenie dorastało, komunikując się przede wszystkim za pośrednictwem mediów społecznościowych. Lubi krótkie pytania i zwięzłe odpowiedzi. Ich młodość przebiegała pod znakiem stałego dostępu do wiadomości w formie cyfrowej, przywykli też do otrzymywania ciągłych informacji zwrotnych i częstszych pochwał niż ich liderzy. To jest idealna przestrzeń do budowania inter-mentoringu.

Pokolenia rynku pracy nie mówią kto jest gorszym czy lepszym pracownikiem. Choć często narracja podąża za tym stereotypem. Dzięki wyróżnionym pokoleniom dostrzegamy różnice w potrzebach, które przecież nie wynikają z jakiegoś tylko świadomego wyboru, lecz są wypadkową czynników ekonomicznych, społecznych, politycznych, a nawet globalnych. Możemy uczyć się od siebie wzajemnie i żyć w symbiozie, tworząc unikatową kulturę organizacyjną z mentoringowym systemem wymiany wiedzy.

W czym pomaga inter-mentoring?

W czym może pomóc inter-mentoring? Jakie procesy może wspierać? Na styku pokoleń i ich stosunku do pracodawcy, celów życiowych, sposobu organizacji pracy, stosunku do spędzania czasu wolnego i do zmian, a ostatnio także względem relacji do pracy zdalnej, można wymienić następujące korzyści:

  • pokazanie sposobów realizacji celów w praktyce, proces uczenia się near the job i zachęcanie do doskonalenia umiejętności on the job,
  • wsparcie przy onboardingu po przejściu ze stanowiska specjalistycznego na stanowisko managerskie, rola tzw. buddy,
  • wzmocnienie roli zarządzania relacjami oraz dostrzeżenie tego, że wkład i jakość czasem są ważniejsze od szybkości,
  • znajdowanie sposobów na wzbudzanie zaangażowania różnych osób, inkluzja pracowników bardziej doświadczonych w działania z obszaru Diversity & Inclusion,
  • zatrzymywanie talentów w organizacji,
  • budowanie silnej marki pracodawcy poprzez doskonalenie tzw. kompetencji przyszłości, np. uczenia się czegoś nowego, następnie oduczania i uczenia na nowo,
  • promowanie idei różnorodności pomysłów i skuteczna ich realizacja, podporządkowanie wartości danej organizacji odpowiedzialności społecznej i zasadom etyki, przy jednoczesnym generowaniu zysków.

Kluczowym wydaje się być to, by nie zapominać o tym, że oczekiwania pracownika wobec organizacji i wyobrażenia o własnej karierze mogą znacznie się różnić od perspektywy pracodawcy. Zwłaszcza w przypadku mentoringu Twoja wiedza jest tym, co może pomóc im rozwijać się i osiągnąć sukces. Jednak skłonienie innych do przyjęcia i wykorzystania tego, co masz jako mentor do zaoferowania, może wymagać od Ciebie elastyczności w waszej relacji mentorskiej. Multitasking z pokolenia Z, może np. efektywnie wspierać wychodzenie ze strefy komfortu i umożliwić uczenie się nowych rzeczy tzw. baby-boomersom. Mentorzy z pokolenia wyżu demograficznego mogą pomóc mentee z pokolenia Z w generowaniu różnych opcji rozwiązywania konfliktów czy organizacji pracy własnej. Przyjmując taką perspektywę inter-mentoringu, organizacja zyskuje swoiste sprzężenie zwrotne w procesie wymiany wiedzy i doświadczenia, jednocześnie łącząc różne potrzeby, pozwala dostrzegać w różnorodności części wspólne i podobieństwa.

Źródła:
https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/
Taylor, S. Crabb, Coaching i mentoring biznesowy

Przeczytaj inne artykuły Piotra:
Śniadanie u Druckera, czyli gdy kultura konsumuje strategię.
Spacer z Coachem – czyli z równowagą w rozwój
Odgrzewana kanapka – czyli jak prawidłowo stosować feedback w relacjach zawodowych?
Zadbaj o swój mózg – o neuroplastyczności słów kilka