Odgrzewana kanapka – czyli jak prawidłowo stosować feedback w relacjach zawodowych?

Kontrola w firmie

W życiu zawodowym i biznesowym obszary i procesy nimi władające podlegają zazwyczaj kontroli. Ta kontrola ma różne stopnie nasilenia. W biznesie ma ona znaczenie na poziomie efektywności pracy, czy budowania relacji z klientem i wypracowywanego zysku. Z kolei np. w sektorze publicznym będzie podlegać ona trochę innym regułom, choć część mechanizmów będzie się powielać. Mówienie o tych dwóch punktach widzenia jest kluczowe, ze względu na tempo zmian jakie obserwujemy. Patrząc na nasze otoczenie, nie będzie demagogią stwierdzenie, że biznes sektora prywatnego ma szybsze tempo zmian niż sfera publiczna. Komunikacja wewnętrz firm jest niejako rytmem zmian zachodzących w organizacji. Jest podyktowana jej strategią, ale i odpowiednim podejściem do tego, co aktualnie dzieje się w otoczeniu pozafirmowym. Ogólnie rzecz ujmując, kontrola w firmie – na każdym szczeblu jej funkcjonowania – bez informacji zwrotnej nie ma sensu. Po każdej kontroli powinien być udzielony feedback. Brak informacji zwrotnej z punktu widzenia pracownika oznaczać będzie dla niego brak kontroli. Dlatego często może dochodzić do zjawiska tzw. „falowania” jakości. W sytuacji, gdy poziom jakości jest zadowalający, często nie udziela się informacji zwrotnej pracownikom. Z kolei pracownicy odbierają to zachowanie jako brak kontroli i podświadomie obniżają jakość. To częsty scenariusz sytuacji gdy informacja zwrotna jest nieprzekazywana.

Osobliwa forma komunikatu

Przy mówieniu o feedack’u często też zapomina się o tym, że nie tylko należy mówić o sposobie jego udzielania, ale również o tym w jaki sposób o niego zabiegać, jak być na niego otwartym oraz w jaki sposób uwzględniać go w podejmowanych działaniach. Dzieje się tak, ponieważ informacja zwrotna jest osobliwą formą komunikatu, bierze więc udział w procesie sprzężenia zwrotnego. Pokazuje nam, czy doszliśmy z naszą komunikacją tam, gdzie chcieliśmy. Ważne jest także, by sam sposób udzielania informacji zwrotnej nie był jedynym elementem naszych zainteresowań i sposobów na samodoskonalenie. W sferze zawodowej ma to podwójne znaczenie. Po pierwsze pokazuje nam co należy poprawić, żeby kolejna komunikacja była skuteczniejsza. Po drugie bierze udział w znaczącym procesie angażowania pracowników w życie firmy. Partycypują oni w poszukiwaniu pomysłów na usprawnienia, a uwzględnienie ich pomysłów staje się elementem spajającym ich na dłużej w organizacji. Tym silniej, jeśli są jednocześnie pomysłodawcą jak i wykonawcą danej zmiany. Atrakcyjność pracodawcy rośnie na rynku.

Z relacjami zawodowymi jest tak, że nie zawsze od nas zależy z kim pracujemy lub pracować będziemy. Dobrze jest, gdy pracujemy w miejscu, w którym są określone zasady wzajemnego bycia razem. Taki „kod” stanowi już podwaliny do tego, by relacje i komunkacja przebiegały w miarę prawidłowo. W innym przypadku nie wiemy jak się porozumiewać, z jaką sprawą do kogo się udać, itd. Innym czynnikiem, który będzie wpływać na relacje w pracy, jest miejsce jej wykonywania. Zatem open space czy zamknięte biuro? Idąc dalej: kodeksy wewnętrznego postępowania, regulaminy, czas pracy, style pracy – przełożonego jak i pracowników, świadomość biznesowa, wartości firmy, ale także wartości jakimi kierują się pracownicy razem i z osobna. Dalej może być stosunek do szeroko rozumianej inności. I wiele, wiele innych płaszczyzn. Teraz te wszystkie czynniki należy sprowadzić do wspólnego mianownika, czyli do feedback’u, który relacje zawodowe powinien porządkować, uzdrawiać, oczyszczać, rozwijać.

Wiele form informacji zwrotnych

Form informacji zwrotnej w relacjach zawodowych można wyróżnić wiele. Może to być np. pochwała lub wręcz odwrotnie, reprymenda. Niezależnie od szczegółu sytuacji, można je podzielić na sytuacje negatywne, trudne, oraz pozytywne, wzmacniające. Należy jednak pamiętać, iż np. nieprawidłowo sformułowana pochwała dla pracownika może być odczytana przez niego jako próba zmanipulowania. Jest więc wiele czynników, jakie muszą byc wzięte pod uwagę przy tym procesie. Na przykład nie każdy pracownik lubi być chwalony na forum, więc niezależnie od tego jaka treść zostanie przedstawiona, może on odczuwać dyskomfort, a pochwała może odnieść inny skutek, niż wcześniej sobie założono. Nieprawidłowo przekazany feedback o tym, że zadanie zostało przez niego źle wykonane może uwolnić negatywne emocje i nieprzewidziane reakcje, m. in. agresję lub sabotaż w zakresie zdelegowanych zadań. Pozytywna informacja zwrotna ma zazwyczaj na celu wzmocnienie silnych stron pracownika, wzrost poczucia jego motywacji, nagrodzenie go. W przypadku negatywnych informacji zwrotnych celem jest przekazanie wiedzy o stanie rzeczy, który wpływa na otoczenie zawodowe, na relacje w zespole, na wyniki biznesowe firmy, relacje z klientem, itd. Relacje zawodowe dotyczą wszystkich pracowników firmy, jak i jej otoczenia: klientów, dostawców, producentów, ale i dostępnych zasobów. Relacje, a zatem i informacje na tym poziomie będą dotyczyć sytuacji codziennych, tematów mniej lub bardziej istotnych, perspektyw długo jak i krótkoterminowych. Informacje zwrotne mogą przekazywać sobie pracownik i przełożony, pracownicy i poszczególne działy między sobą, zarząd i pracownicy – w zależności także od wielkości przedsiębiorstwa. Informacja zwrotna będzie dotyczyć zatem sytuacji na poziomie strategicznym życia zawodowego, np. zarząd firmy przekazuje informacje zwrotne pracownikom po audycie, informuje ich o wynikach badania zaangażowania itd. Będzie ona również dotyczyć sytuacji codziennych czyli np. wymiana informacji miedzy koleżankami pracującymi w tym samym dziale. Jedna informacja będzie wymagała wiecej czasu, inna mniej. Pewne sprawy będą musiały być omówione na forum, a część „za  zamkniętymi drzwiami”.

Metoda kanapki

Gwarantem przekazania prawidłowej informacji zwrotnej jest kilka czynników. Najpopularniejszą formą przekazania informacji zwrotnej jest tzw. metoda kanapki. Najczęsciej wykorzystywana jest do przekazania negatywnego feedback’u. Zasada ta mówi o tym, iż w pierwszej kolejności przekazujemy informację pozytywną. Mówimy o pozytywnym aspekcie w związku z daną sprawą, staramy się odnieść do faktów i podać przykład okeślony w czasie, miejscu, podać korzyści jakie wypływają z tego aspektu. Kluczowe znaczenie ma tu zbudowanie pozytywnego nastawienia, atmosfery wzajemnego szacunku i akceptacji. Ważne jest by te informacje były rzetelne i prawdziwe. Kolejnym etapem będzie przekazanie informacji dotyczącego obszaru do poprawy, czyli informacja negatywna, więc wcześniej podany przykład nie może być ogólny, nieodnoszący się zupełnie do sytuacji, po prostu wyssany z palca lub wymyślony przed chwilą. Jeśli celem jest np. przekazanie informacji, że pracownik nie otrzyma premii, to powiedzenie mu przedtem, iż jest typem pracownika, który radzi sobie w każdej sytuacji odniesie raczej mierny skutek i pozostawi poczucie niesmaku. Podanie wcześniej informacji pozytywnej wzbudzi w pracowniku poczucie, iż posiada zasoby do tego, iż poradzi sobie z obszarem, który ma przedstawiony jako do poprawy. Pierwsza informacja pozytywna musi być więc transparentna i komplementarna względem kolejnych.

Zawartość „kanapki” to informacja negatywna, wskazanie obszaru do poprawy, do wzmocnienia. Tu wręcz obligatoryjnie powinno być wskazane, co konkretnie zostało nieprawidłowo zrobione. Jakie miało to implikacje, kiedy to sie wydarzyło. Podajemy fakty a nie domysły. Na tym etapie nie ma miejsca na żadne wątpliwości. Jeśli one wystąpią i druga osoba będzie o nie dopytywać, to albo zabrakło konkretnej rzetelnej informacji, albo druga osoba moze starać się przejąć inicjatywę, chcąc się bronić, co jest całkiem naturalne. Kluczowe jest to, że fakty nie pozostawiają miejsca do interpretacji, domysłów. Ważne jest, by dzięki tym przykładom druga osoba mogłą się odnaleźć. O wiele bardziej prawdopodobne jest to, że poznając szczegłóły swojego zachowania i działania, będzie w stanie zrozumieć to, co musi poprawić. Co więcej, będzie mogła przeszukać swoje dostępne zasoby i/lub narzędzia do tego, by zmienić dotyczasowe nieprawidłowości. Na tym etapie kluczowe jest wskazanie naszych oczekiwań wzgledem drugiej osoby. Ten element nie zawsze jest wskazany, np. w przypadku dobrze ułożonych relacji. Oczekiwania mogą byc określone w czasie np. w jakim terminie oczekuje się konkretnych efektów. Można określić po prostu sam efekt. W tym momencie należy dokonać swoistego kontraktu – tj. czy ustalenia są zrozumiałe, czy coś należy powtórzyć. To jest także ten moment, w którym spotykany jest błąd krytyki ze strony dającego feedback – przekazywana jest negatywna informacja, tj. krytyka że coś nam się nie podoba, ale bez informacji co ma być poprawione. Ten moment w „kanapce” jest również miejscem występowania innych barier komunikacyjnych, nazywanych słusznie reakcjami podwyższonego ryzyka. Bowiem jak inaczej nazwać sytuacje, gdy drugiej stronie grozimy – stawiamy jej naszą (błędną) diagnozę, moralizujemy, udzielamy porad lub zasypujemy ją dużą ilością pytań.

Ostatnim elementem spajającym kanapkę jest ponowna informacja. Motywator, który nie musi być oparty o fakty czy szczegóły jak w poprzednich przypadkach.  Ogólna uwaga skierowana do drugiej osoby wyrażajaca wiarę, że podoła zadaniu, życzenie pomyślności i powodzenia są na tym etapie jak najbardziej „na miejscu”. Ten etap jest jednak często złudny. Przekazanie feedback' na tym poziomie powinno być szczere lub (w zależności jakiej sprawy dotyczy) w poczuciu szacunku, tolerancji i ogólnych zasad współżycia społecznego.

Niezbędny zestaw narzędzi

Metoda kanapki pozostaje jednak metodą. By informacje zwrotne prawidłowo budowały relacje zawodowe, potrzebny jest pewnego rodzaju zestaw narzędzi – kluczy, z których sama metoda również czerpie. Feedback nie powinien być przekazywany w poczuciu zagrożenia i tym samym chęci bronienia się drugiej osoby. Skuteczna komunikacja, a tym samym informacja zwrotna, powinna opierać się na skupieniu na zachowaniu danej osoby a nie na niej samej. Kluczowe może okazać się tutaj użycie transakcji w formie JA-TWOJE ZACHOWANIE. Informujemy drugą osobę o naszych odczuciach i emocjach względem jej zachowania. Ważne jest uczucie, jakie zachowanie drugiej osoby w nas wywołuje, które niejako jest niepodważalne. Zasada, by odnosić się do faktów, a nie do wyobrażeń jest tu również jak najbardziej aktualna. Przekazaujemy to co można usłyszeć, zobaczyć, dotkąć. Można odnieść się do opinii czy oceny ale tylko w drugiej kolejności, inaczej opinia zwsze pozostanie tylko opinią. Zastosowanie tej reguły prawidłowo może dać efekt tego, że dana opinia będzie pomocna, gdyż druga osoba mogla sobie z nie zdawać sprawy, iż wywyołuje takie odczucia. Neutralność na tym etapie jest bardzo wskazana.

Miejsce i czas stanowią także istotne elementy feedbacku – określenie tu i teraz. Informacja zwrotna powinna być przekazywana w miarę szybko, zaraz po wydarzeniu, oczywiście w zależności jakiej sprawy dotyczy. W niektórych kwestiach potrzebujemy czasu, by się do przekazania informacji przygotować, zwłaszcza w przypadku tych trudniejszych. W innych przypadkach proponuje się podjęcie tematu od razu, gdy „efekt świeżości” jeszcze na nas działa. Im później, tym pamięć bardziej ulotna i nierzadko zniekształcona. Czas i miejsce są oczywiście ważne, jednak udzielenie feedback’u przy innych pracownikach warto zawsze przemyśleć: jaki cel chcemy osiągnać, ale jakie też on będzie miał skutki. Czasami po negatywnej informacji zwrotnej pojawia się potrzeba wymiany argumentów, a rzadko kiedy ktoś lubi tłumaczyć się na forum. W procesie przekazywania informacji zwrotnej należy również zwrócić uwagę na samą ilość informacji. Jakość przekazu jest ważna, jednak zbyt duża ilość niepotrzebnych szczegółów może oddalać od tego, co chce się przekazać. Skupienie się na najważniejszych elementach, które będą konkretne, oparte na faktach zapewne nie zmęczy odbiorcy, a jednocześnie powinno zapewnić zrozumienie całości przekazu, przy założeniu, że nie wystąpiły inne przeciwskazania. Przy przygotowaniu się do informacji zwrotnej, warto przemyśleć, jakie korzyści przyniesie drugiej osobie informacja. Jak to na niego wpłynie, jak może sobie z nią poradzić, jak może zareagować. Do tych trudniejszych rozmów zawodowych przygotować się wręcz należy, przynajmniej z szacunku dla drugiej osoby. Informacja przekazana „z łapanki” nie będzie odebrana korzystnie. Odbiorca informacji może zareagować różnie i skrajnie: może zareagować apatią, ale może też zareagować płaczem lub być agresywnym. Ważna jest sama kondycja nadawcy feedback’u. Jeśli będzie on traktował feedback jako sposób na odreagowanie swoich negatywnych emocji, reakcja odbiorcy również może być skrajna. Efektem dobrze przekazanej informacji zwrotnej będzie sytuacja, gdy odbiorca feedback’u będzie zastanawiał się nad tym co zostało przekazane, a nie dlaczego.

Otwartość na informację zwrotną

W relacjach biznesowych oprócz sposobu przekazywania feedback’u ważna jest również otwartość na informację zwrotną. Przekazać to jedno, a być otwartym i gotowym to drugie. Obecnie to nowa jakość w komunikacji interpersonalnej. Stanowi o pewnej dojrzałości zawodowej. Wykazano, że zainteresowanie opiniami i pomysłami integruje ludzi i sprawia, że angażują się, będąc jednocześnie efektywnymi. Nawet jeśli ma się gotową koncepcję i rozwiązanie, pytanie innych o zdanie gwarantuje wzrost zaangażowania oraz wygenerowanie innych opcji, które mogą być wykorzystane przy innej okazji. Docenianie takiego wkładu pracowników, czyli mówienie tego, pozytywnie wpływa na relacje. Wielu szefów docenia fakt, że ich pracownicy przychodząc do nich z problemem, są jednocześnie wyposażeni w rozwiązania, w skutek czego tak naprawdę potrzebna jest jedynie aprobata i decyzja szefa. Skraca się czas rozwiązania problemu, a pracownik czuje się częścią organizacji. Wartością dodaną będzie sytuacja gdy to ten pracownik będzie realizował swój własny projekt. Otwartość można też zastosować dosłownie – podejście „otwartych drzwi” zaciera bariery między ludźmi.

Bibliografia:

• A. Klimczak, Gotowość do dialogu z pracownikami, Personel Plus, nr 7, 2017, s. 26-27.
• C. Mason-Draffen, 2008, Postępowanie z uciążliwymi pracownikami, Wydawnictwo Helion.
• J. Gut, W. Haman, 2015, Psychologia Szefa. Szef to zawód. Wydawnictwo Helion
• J. Steward, 2005, Mosty zamiast murów. Podręcznik komunikacji interpersonalnej, Wydawnictwo Naukowe PWN.
• R. Rient, Cztery umowy uzdrawiające relacje, Coachnig Extra, 2016-2017, nr 4, s. 98-102.
• T. Huston, Let’s talk. Make effective Feedback your superpower.

Dane z filmu na podstawie badań T. Huston.

Przeczytaj inne artykuły Piotra:

Cyrk rozwoju – o kajdanach przekonań w tradycji 
Exit interview czy work-life balance? 
Zadbaj o swój mózg – o neuroplastyczności słów kilka 
Spacer z Coachem – czyli z równowagą w rozwój